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用产品和技术来实现短期利益与长期战略的平衡

来源: 社群经济   作者:段传敏   发表时间:2018-06-05 14:27

进入2017,老段将不定期写一篇小文,关注C战略,关注社群,关注中国智造。其实,三者都有一个共通点,第一个关注的是顾客。第二个关注的是人与人结成的顾客网络所散发出来的无穷创造力,算得上是一种深层C战略理念和模式方法,第三个则是当前中国企业必须迈进的方向,其实应该以前两者为重要的前提。

段传敏,“中国智造系列丛书”出版人、创新联盟/孤独者粘盟社群发起人,资深媒体人,明尼苏达大学卡尔森管理学院EMBA(CHEMBA)毕业。财经作家,著有《苏宁:连锁的力量》《尚品宅配凭什么》《定制——维意如何PK宜家》《企业教练领导力革命》等近十部经营管理书籍。愿这些观察能带给你一些小小启发。

以下为正文

文-战略营销观察家 段传敏

巴菲特与马斯克之争:我的护城河在哪里?

前一段时间,巴菲特的投资者大会全球瞩目。在会上巴菲特旗帜鲜明地提出“护城河”的理念,随即引发了特斯拉创始人马斯克的口水战。

马斯克认为,“护城河”理念强调的是建立抵御竞争对手攻击的可持续竞争优势,是一种老旧、愚蠢的思想,持续创新、不断增长的能力才是关键所在。马斯克在行业内扮演着破坏性创新的角色,他扮演着旧格局的颠覆者,他喜欢攻城,不喜欢守城,这不难理解。时间是攻城者最大的敌人。一家企业不可能永远跑得比别人快,总有一天,它会建立自己的“护城河”。

巴菲特与马斯克之争没有对错之分,更多来自不同的视角,但这场争论引发了对战略的深入思考。我认为,每家企业家都应该反问一下自己,我的护城河在哪里?

为什么要建立自己的护城河?一个行业只要是高毛利,竞争对手就会蜂拥而至,从而引发价格战,最终一个新兴的高毛利市场会演变成一个成熟的低毛利行业。在这样的行业,变成红海竞争,最终,行业领导者也很难有稳固的市场地位。

建立护城河之所以至关重要,在于一个企业的资源是有限的,不可能多方出击、四面树敌。它逼迫企业在战略上进行取舍,什么可为、什么不可为。近期受到关注的百度COO陆奇离职事件,本质上是百度高层战略之争的一个映射。陆奇在百度的最大功劳,不仅是拉升了其股价,而是因为他修剪了百度战略上的枝枝蔓蔓,高度聚焦人工智能战略。拥有搜索这条护城河的百度,即使在一两个战略上出了错,也能避免灭顶之灾。这就是为什么陆奇的离职,没对百度产生致命影响的重要原因。

增长是有陷阱的,它会混淆短期利益与长期战略的界限,从而让企业家做出错误的判断。尤其是在行业低迷的大背景下,许多企业家为了扛住各方压力、寻找新的利润增长点改弦更张,进入一个陌生市场。这样做的结果,往往是主战场不断被蚕食,而新市场后继乏力,最终左右徬徨,迷失自己。

在战略上做加法很容易,做减法很难。许多企业家把裁员视为拐点时刻,我认为,做减法才是。从某种意义上说,这是战略失焦的重新矫正,更需要勇气。

巴顿将军曾说过,衡量一个人成功的标志,不是看他登到顶峰的高度,而是看他跌到低谷的反弹力。衡量一家公司也是如此。低谷反弹,就需要轻装上阵。

渠道驱动的多元化战略:短期增长和长期陷阱

知名学者吴晓波说过这样一句话:“没有夕阳产业只有夕阳企业。”

但以太阳能热水器为代表的光热行业似乎正处于类似夕阳产业的下降通道中。这究竟是怎么回事?

数字显示,2015年太阳能热水器销售额和销量同比分别大幅下降30.8%和25.6%;2016年,太阳能热水器销量为618.2万台,同比下降16.5%,太阳能热水器企业从原来的3000多家骤减至几百家,行业洗牌非常严重,行业进入极寒状态。

与此同时,电热水器、燃气热水器在农村市场呈现了极速增长的态势:2018年,农村市场一季度电热水器销售额同比增速为15.2%,燃气热水器销售额同比增速为26.2%。同属于热水器市场,却呈现了冰火两重天的局面。

这似乎颇令人回味, 难道有着近乎永续清洁能源的太阳能——新能源行业——抵不过传统燃气和电热水器产品的进攻是一种必然?

多元化还是专业化,这的确是个问题。在理论界似乎偏向专业化,但实业界大多倾向于多元化。2012年登陆上海证券交易所、一路过关斩将攀至行业巅峰的太阳雨集团有限公司(以下简称“太阳雨”)立即面临这一战略抉择。

多元化是一种充满诱惑、令人无法回避的选择。它包括产品的多元化、品牌的多元化和投资的多元化。产品的多元化往往受渠道驱动——富裕起来的经销商需要继续再投资,品牌的多元化则是市场驱动——快速覆盖市场;而投资的多元化则属于战略驱动——为了持续增长或培育核心的竞争力。

这里主要说第一点。通常而言,代理商是欢迎企业多元化,因为强大的品牌溢出能力与羊群效应,能为他们带来新的增长源。因此,在传统行业,战略的多元化,看起来是企业主动为之,但往往是渠道反推使然。渠道是有胃口的,如果老产品不能源源不断地创造利润,他们就会不断要求企业推出新产品,扩大利润源。渠道的不断成长与强大,反向推动企业战略扩张,这样的例子屡见不鲜。

十多年来,太阳雨一直深耕乡镇市场,培育了一支能征善战的营销铁军,也建立了一个强大、忠诚度高的代理商队伍。太阳雨有庞大的用户基础和广泛的品牌影响力,当太阳能热水器陷入市场滞长,代理商需要更多的新产品来填补。

用产品和技术来实现短期利益与长期战略的平衡

太阳雨集团代理商年会

多元化似乎顺利成章。先是进入空气能,然后进入净水机,然后是厨电(后业务并入收购的另外一个品牌帅康)。刚好,外部太阳能热水器市场正迎来罕见的寒冬,似乎验证了这一战略的正确性。

然而,正如其他行业的巨头进入太阳能光热市场后折戟、无法与太阳雨等品牌进行竞争的道理一样,当太阳雨进入看起来增长良好的空气能和净水机行业后,发现所谓的渠道驱动是暂时的,所谓的用户认知甚至会构成障碍。市场竞争绝不是资源和资本的比拼,而受行业浸淫、团队与销售系统匹配、技术和生产积淀等综合因素的深刻影响。这样一来,原来的营销铁军进入新产品新行业需要内部的剧烈变革改造,这本身都已不易,更困难的是无法跨越时间以及由于时间而积累出来的经营配称。

令人始料不及的是,这种最初渠道驱动的战略多元化不断驱使企业偏离主业和核心,形成了“屁股决定脑袋”的运行模式:“大光热”,“一纵一横”“一体两翼”,都是战略试图包容产品多元化的自然结果。

也就是说,过去五年中,太阳雨试图通过多元化建立企业的“护城河”。究竟这个“护城河”表现如何?显然,从目前太阳能热水器依然是其主营业务占据绝大部分比例来看,目前的”护城河“宽是宽了,但水量很浅。与此同时,太阳能热水器又开始饱受燃气和电热水器的市场劫掠。

技术和产品是真正的”护城河“

那么,太阳能光热市场真的不行了吗?

2017年6-12月,全国太阳能热利用集热系统总销量1901万平方米,其中,真空管型集热系统销量1581.4万平方米,与上年同期相比下降9.3%;平板型集热系统销售319.6万平方米,与上年同期相比增长18.4%。平板太阳能逆势增长的趋势表明,太阳能光热市场大有可为。长期以来,真空管产品的缺陷造成了用户的偏见。

本质上,许多太阳能企业是一家营销型驱动的公司。营销是最容易快速见效的,但也是最难形成壁垒的。太阳雨多元化战略的初衷并没有错,但如果过于分散精力,其主业会有被竞争对手蚕食的风险。更何况,进军净水机、厨电领域,意味着与传统的巨头在城市市场进行巷战,而太阳雨的传统利基市场在三四五线市场。战线展开,难免顾此失彼。

随着竞争激烈,在技术上啃老本的时代一去不复返了。家电行业正全面拥抱AI,而太阳能光热行业仍处于粗犷的1.0时代。落后的技术需要升级,笨重的产品需要淘汰,只有在核心技术上取得突破性进展,在产品创新上取得革命性突破,才能在太阳能光热领域建立真正的护城河。

太阳能光热行业的真正问题是,大部分企业未能认真对待消费升级的变化,对技术研发投入不够,产品迭代乏力,从而令行业整体丧失了竞争力,陷入崩塌。

整个行业亟需新技术、新产品来进行突破,作为行业无可争议的领导者,太阳雨应该为此做出表率。从真空管的一枝独秀升级到平板型产品为核心发展并重,导致产品结构变化的动因有两个:一是消费升级,二是技术升级。消费升级背后,是用户期待更小巧、更好用的产品的心理。

用产品和技术来实现短期利益与长期战略的平衡

太阳雨太阳能光热光伏全产业链百亿产能基地升级发布

值得关注的是,2018年2月2日,太阳雨重新调适战略,回归“太阳能一切”原点,通过"太阳能跨季节储热采暖"、"太阳墙"、"分布式光伏电站"等创新业务,持续扩展太阳能外延,打造生活太阳能化,为各类客户提供从热水到供热采暖、供电的整体解决方案,打造"供电、供暖、供热水"的全方位能源供应商。

这是值得可喜的迹象,一方面,太阳雨正脱离单一的产品形态,成为生活太阳能整体解决方案商;另一方面,营销的太阳雨,正在向技术的太阳雨蜕变。

这是太阳雨重回增长乃至高速增长的正确决策。接下来,企业家和团队需要在顶层树立起产品思维,在研发上投入更多关注和资金。

用产品和技术来实现短期利益与长期战略的平衡

太阳雨与丹麦阿康桑马克成立合资公司,建成欧洲最大的大型光热系统

在高度竞争的市场里,规模的增长是个美丽的肥皂泡,它令许多企业产生实力强大的幻觉从而失却了敬畏之心。但实质是,规模的增长并不必然带来核心的竞争优势,根本和长期而言,技术和产品,才能建立真正的护城河。

围绕“太阳能一切”战略布局,太阳雨必须在核心科技和产品创新上取得重大进展。掌握核心科技,等于了行业的话语权。格力掌握了空调的核心科技,虽然格力饱受争议,但仍始终处于领头羊的地位。在品牌营销上,太阳雨没有短板;但在核心科技的研发和整合上,太阳雨有巨大发展空间。

短期而言,多元化战略在短期内带来的业绩增长。但战略不应是短期行为,它一旦实施将会对企业未来三年甚至五年、十年产生巨大的影响,并且它会带来滚雪球效应,倍数放大这一影响力。因此,到达一定规模之后,企业必须更多向内看,提升自身的组织能力、核心技术和战略决策能力,才能踏上从优秀迈向卓越之路。


(作者系战略营销观察家 / 财经作家 / 中国营销创新联盟 主席 /《执行官》全媒体 出品人 )

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