创新联盟

杜建君:渠道的战略、文化和变革赋能,厂商一体化协同如何实现?

来源: 执行官   作者:段传敏   发表时间:2017-08-29 16:20

编者按:“慕思寝具”《CEO说》系中国营销创新联盟、孤独者粘盟社群、《执行官》杂志2017年推出的主题“中国智造之星100”项目的系列访谈栏目,美容&健康电器领导者SKG提供礼品合作,旨在邀请中国智造代表企业领导人分享其创新实践、思考和成果。围绕在技术、设计、营销、模式等创新维度,以自媒体+社群联动+平台媒体的方式对优秀的创新企业和企业创新进行集中展示和推广,以促进社群互动和商业共建。


主持嘉宾 -段传敏

文-段传敏特约记者朱义正


人的命运冥冥之中似乎早有注定。

他曾是一名医生,孜孜不倦钻研中西结合之术。改革开放大潮风起云涌的时候南下广东,在TCL这样的企业一路扶摇之上成为副总裁。正当大家为其进一步成为打工贵族翘首以盼的时候,2002年他却转型成为一名顾问,创办一家叫深远企业顾问的小公司。

从此他似乎又重回“医生”的角色,为企业把诊问脉,擅长为企业的渠道进行变革与赋能。他将“望、闻、问、切”的功夫发挥在了对企业的“诊疗”上。由于对生命的敬畏,他时刻对服务的企业抱有虔诚之心,对客户利益心怀敬畏,他一直深受企业的敬重,联想、美的、长安、柳汽、华帝等大的企业集团是其合作长达10年的客户。

他被称为营销“鬼才”,在没有系统地接触过营销的情况下,用短短三年在郑州及河南创造了TCL市场奇迹,也为TCL的渠道建设奠定了华丽的篇章。知名杂志《销售与市场》出版的《TCL网络制胜》专门总结了他在区域市场渠道深耕的做法。

也许正是如此,深远企业顾问集团近70%的业务竟然来自渠道方面的咨询,他学识渊博、每天阅读量惊人,在营销战略和变革管理方面极富创见和洞察,也深受企业敬重。

众所周知,渠道一直以来被诸多中国企业视为命脉,而终端则视为“王”,因为它是与消费者进行联系、实现物流、销售流、资金流、信息流的重要管道,更是与消费者接触互动的重要节点。渠道对企业生存、发展和提高企业竞争力的重要性不言而喻。

随着市场发展进入新的阶段,企业的营销渠道不断的发生新的变革,旧的渠道模式已不能适应形势的变化,如何实现厂商更有力地协同,合理分工整合资源的同时,成为利益、事业乃至命运共同体摆在越来越多企业面前。

8月23日晚,慕思寝具独家冠名的社群直播分享互动栏目《CEO说》第八期邀请到了深远顾问集团董事长杜建君,就《渠道的战略、文化和变革赋能,厂商一体化协同如何实现?》主题与数百位来自全国的文化财经CEO们进行了线上分享互动。以下是杜建君在创新联盟-孤独者社群总群的直播采访的内容(根据录音整理,有删节和编辑整理)。



厂家和经销商是命运共同体



《执行官》:在中国市场上,厂家往往占据主导优势,因而商家相对处于弱势,但如果保持商家的弱势,则可能对企业影响消费者的努力大打折扣。在你看来,厂商一体化能否完成,令商家和厂家像一家人一样?

杜建君:从现实和理想的结果看,厂商一体化完全能够实现一家人的良好局面,这是非常好的导向。中国、韩国日本三个发达经济体都是儒家文化影响深远的国家,在经营理念上深受同舟共济、同呼吸、共命运的“家文化”影响。譬如,日本著名家电公司松下有上百年的历史,与它合作的经销商、社区加盟店,与松下一起共同成长。日本企业进入中国,在打造供应商、厂商和经销商三者关系上口碑是很好的。从家文化、厂商一体化这个角度来讲,日本很多优秀的企业实际对于我们已经演绎了一个非常好的道理。

华帝在最早的时候业务量很小,是家草根民营企业,和它合作的大多数是手拉板车的小经销商。这种弱厂和弱商彼此之间如何走下去、如何实现共赢非常关键。从2002年起,深远为华帝公司服务,几年中,我一直在思考这个问题。后来深远为华帝公司提出了共同体的发展思想,为华帝的厂商关系设计了四个方面的发展路径:第一,我们强调厂商首先要成为利益共同体,成为彼此互动、价值共享、利益分享的一个共同体机制,始终把利益共同体作为华帝与一级、二级经销商的利益愿景;第二,我们提出了建立价值共同体,在一起做品牌、承担战略责任,没有价值的共鸣很难走远。君子和而不同,小人同而不和。价值共同体的建设让华帝厂商关系的认知又上了一个台阶;第三,随着经销商的发展壮大,华帝在全国市场规模的加强,渠道下沉面临着更多层面的投入和努力,我们提出了事业共同体,把共同的事业、共同的未来作为彼此共同前进的基石。第四,随着市场的挑战、未来的不确定性因素,又进一步提出了命运共同体,大家就能够在投资发展战略的未来上建立这种机制,所以说把利益共同体、价值共同体、事业共同体和命运共同体,是成为我们对华帝十几年服务的一把钥匙。

《执行官》:厂商的合作固然带来了优势互补,但同时在思想、行为准则统一等方面都非常有难度。厂家在这方面往往是先进生产力的代表,过去一直以来是厂家单方面施加压力,令商家接受也不得不提升,要么就矛盾频发,在你看来有没有可能利用商家和厂家协同能够做到高度一致,自觉自发?

杜建君:我认为一定有可能。商业的本质是双赢,这就需要把市场导向、客户价值、员工价值结合起来,理顺厂商合作关系、遵循商业逻辑,把良性竞争压力与追求长久利益的使命结合起来。

实际上国内有一些成功的企业,已经实现了比较理想的实践。上个世纪90年代,中国的空调业竞争也可以说是春秋战国“乱云飞渡”。格力之所以能在近些年一路遥遥领先,除了自身品牌和产品策略的成功之外,离不开格力率先实现的区域厂商销售公司制度,厂商利益关系达到高度统一,减少了厂商之间不必要的博弈、内耗,形成上下同欲、战略一致。

另外一个案例,OPPO、VIVO这两家风生水起手机品牌为什么在国内、在东南亚地区都是长袖善舞?在国内,许多企业都在学习华为,很少有企业能够挑战华为的市场地位,但OPPO、VIVO两个品牌在手机市场攻城略地,对华为施加了巨大压力。最新统计显示在国内智能手机的市场战略排名中,虽然华为的单品第一,但是VIVO和OPPO两个师出同门的手机品牌市场份额之和是高过华为的。这样的成功应该归功于从90年代开始,段永平用心打造了一个不离不弃的厂商关系,一个命运共同体。


对经销商要赋势、赋责、赋权



《执行官》:很多企业相信自己的团队、强调直营,这样做效率高,成本也高。经销商往往不是自己的团队,因此往往存在效率低、执行不到位的情况。作为渠道赋能专家,你不但实战过TCL的渠道深耕,而且也是联想、华帝、比亚迪等知名企业的常年渠道顾问,你认为厂家应该如何赋能商家?

杜建君:深远在十几年的咨询服务过程中,最重视的是企业的营销战略和营销渠道体系的变革与建设。我们认为,不只是我们服务过的这些企业,经销商的转型升级在很多大型企业中都是重要的话题。

概括来讲,经销商转型的路径主要有三个形态:第一,要把很多销售型经销商向营销型转型;第二,要从商贸型向服务型转型,整个中国社会现在是大服务化的时代的开始,服务的文化和本质是一个经销商转型的重要内涵;第三,要实现粗放型到精益型的转变。

这些转型看似简单,实际做起来大有文章。如同过河,在第一阶段经销商的定位仅仅是一个船,比较灵活、随时听召唤,但是船的承载和效率是不够的;在第二个阶段要把船要变成桥,起到调控作用。桥需要要固定化、通畅化,形成独有的价值;在第三个阶段,在企业营销体系和营销网络的建设时代,要形成路网——宽阔的网络,从船到桥,再到网路的过程是经销商转变和成长的历程。

因此,基于厂家的战略需要,深远集团会建议从几个方面来对经销商进行实施变革:第一,需要赋势,“势”的形成对与经销商在市场、品牌领域的攻城拔寨至关重要;第二,需要赋责,没有责任、唯利是图的经销商很难有大的作为,很难走得远;第三,需要赋权,有责必有权,如果经销商没有足够实施权力的能力,也很难达成目标。最后,在这三个基础上,去针对性的赋能。多年来深远集团在渠道赋能的心得是,把咨询、培训、辅导、认证、检核形成五位一体的深度赋能方法,助长经销商成长、催化经销商转型。自2005年起,我们在为联想服务的13年,我们根据联想每年的营销战略的目标,选择不同地域、不同对象的经销商来赋能。首先在经销商里边选择标杆经销商,选择标杆市场、标杆终端、标杆老板、标杆操盘手,从这些标杆案例的基础上,开发课程体系,把课程案例和执行手册成为联想渠道的指导工具;其次,我们在联想辅导时,培育联想优秀的经销商,让这些老板和操盘手做联想的讲师和教授,把他们的实践经验、创新方法,形成优秀案例和优秀课件,作为联想内部学习的重要工具。

《执行官》:过去,厂商一体化协同更多是表现在执行层面。在你看来,似乎认为未来提到应该进行战略文化的赋能越来越重要,能详细谈谈文化赋能吗?

杜建君:“十八大”以来,中国经济社会走进了“新常态”,开始处于较长时间的U型转型期。国际、国内的环境不确定性因素越来越多,不可预测性的也越来越多,对企业造成很大的挑战。中国制造业经历了创业、成长、成熟,到现今走到了更高层面的发展壮大,面临的挑战因素非常多。从营销角度讲,如果我们单从4P业务战术层面延续过去的经验,已经捉襟见肘了。只有用新的视角、新的角度,从价值观、战略、机制三个层面入手,加强厂商之间的变革共识,才能在彼此的关系上上升到更高、更健康、更具备可持续发展的层面。

有些企业已经开始行动。深远与美的有十几年的合作历史,美的目前在国内推进区域大客户战略,把经销商集中成为一个平台,集中成厂商高度协同、战略高度一致的命运共同体。为了达到这样的战略意图,美的不惜重金组织大客户和投资人,到新加坡的国立大学开展一周的封闭式的培训,我也参与了讨论和分享,感受很深刻。在这次学习中间,很多经销商老板都有几亿甚至百亿的市场规模,他们平常很难有集中的培训机会,美的为这些经销商的赋能产生了非常好的效果。

“精品”是一个国家的尊严


《执行官》:在互联网的持续冲击下,企业面临层出不穷的新平台、新模式、趋势。在这样的环境下,渠道面临怎样的冲击与机遇?又应该如何通过变革进行赋能?

杜建君:互联网的冲击大家都感同身受,深远集团这几年为企业提供咨询时也遇到很多挑战。简单来说,互联网冲击的第一就是价格体系,第二是用户开始分散,第三渠道终端的有效分流遇到困难。从有利的方面看,我们要有信心,因为中国的消费市场刚需存量是巨大的,消费升级快速增量。中国既有竞争激烈的红海市场,也有过渡时期的黄海市场,还有一些创新的蓝海市场。中国市场的丰富多彩为企业转型升级创造了机会。

我认为渠道通过变革赋能概括起来是三个字:分、合、融。

第一点是“分”:随着消费者分化越来越明显,企业在渠道建设上不能抱残守缺,市场细分是当今的主旋律。我不久前到英国伦敦走市场,就发现英国食品极为丰富,特别是在超市。英国食品加工业丰富度很高,中国的食品在细分度、层级上相比英国有很大差距。一个细节是,超市的一个货架上全是生日贺卡,涵盖几乎所有年龄阶段、性别等状况。一个贺卡的分类就如此细致,可以看到我们在细分市场上还有很多路要走。

第二点是“合”,即整合,进行有效的共享,形成良好的竞争体系。现在有些企业不大,但分出了很多所谓的事业部,让经销商畏难,大大降低了经营效果。随着互联网信息技术的共享,很多工作可以整合。所以我认为“合”在经销商的转型上至关重要。

第三点是“融”,兼收并蓄,不是简单的兼容,还包裹更多战略要素,形成有机统一,从而增强企业内部的能量。

所以我觉得“分、合、融”符合当今市场细分化战略、平台建设和跨界信息共享的价值诉求。举个例子,近年来中国解放军陆军变革很大,最典型的是合成营的建制,天上飞的、水里游的都结合在一起,融汇在陆军的加强营里面。

《执行官》:作为具体战略视野的渠道赋能专家,您认为厂家在布局渠道时最关键的是什么?

杜建君:首先是选好市场、科学布局、循序渐进。做渠道是欲速则不达的事,必须科学布局,现在第三方咨询公司的参与使企业可以进行更好的做布局。比如我在2003年为比亚迪汽车做咨询,比亚迪刚开始进入汽车领域是一张白纸,做市场一片空白,咨询公司就需要帮助比亚迪做布局规划。后来比亚迪F3在市场上开始崭露头角,我认为是前些年走对了路。

其次是要建立标杆,积累信心与经验,取得进一步突破。有一个深刻的例子是富安娜富安娜之前做床单、床罩,是一家不大的企业,原来他们的商品主要摆在百货商场货架上卖,很难卖出价格。我们帮助他们实行直营,就是“直营店+高强度市场精耕细作”模式,后来这种模式从深圳推广到东莞,延伸到广州,逐步突破,在整个广东市场建立起良好的直营机制、专门店的建设机制、品牌机制和直营管理模式。在区域终端建设取得成就的基础上,他们将直营制度推广到全国中心城市。

第三是甄选更优、共进的合作伙伴,建立起良好的合作机制。刚开始,做生意讲的是“摸石头过河”,发展市场和渠道都是完全一厢情愿的,但发展到一定阶段怎么办?就要优化甄选,形成更好的命运纽带。比如我们在服务美的、华帝的时候,就是这样就是不断优化、甄选、共进的过程。


孤友家明:您如何看待新零售,如何看待京东最新的百万便利店计划?

杜建君:我觉得像京东、阿里这种平台化的公司,平台是没有边界的,必然会延伸出各种业务。同时,技术因素也在改变商业速度,包括智能购物、智能驾驶在内的AI技术,未来不仅会给零售业,也会给很多其他行业带来巨大变化,所以新零售的概念我觉得不新鲜,是必然的结果。还有,资本永远对现金流是贪婪、饥渴的,京东的线下便利店计划是这方面战略的延续。


“智造”包括“智慧智造”和“智能智造”



《执行官》:听说您即将出版《精品营销战略》专著,全面分析了中国企业面临由“制造”向“智造”转型的必然性,在您看来,精品营销战略是中国传统制造业破局的最佳方式吗?

杜建君:我这本《精品营销战略》也是折腾了好多年。书写得好不好请朋友们看后批判,但写这本书的初衷还是要谈谈。为什么写这本书,因为精品营销战略是消费转型升级时代的企业营销战略,我的这个定位很清晰。要想满足现在市场多元化、个性化的分众的需求转型,精品营销战略的核心落脚点是“精品”,精品的核心体现在品质上,所以说中国制造业的转型,要从低级的制造向质量地造、精良地造、智慧地造转型。从“制造”到“智造”,一定忽略不了中间“精造”、“质造”的坎儿。

“精品”一定是国家制造体系必须严肃面对的。我们一直说的精品制造、精良制作,但是发达国家已经走完了这个道路,所以我强烈感受到:精品是一个国家的尊严,是社会理性化较高的体现,也是绿色消费、低碳消费、循环经济的抓手。


段传敏:我们认为,中国智造主要体现在技术、工业设计、营销品牌和模式创新,这样利用更多知识的企业可以代表未来的中国智造,对此您认同吗?在您看来,哪些企业可以称为中国智造的代表?

杜建君:所谓的“智造”包括“智慧智造”和“智能智造”,这是两个范畴。从“智能智造”角度,在我国制造业的演进中珠三角是最好的样本。在这里面很典型的就是美的,它早期重视低成本、性价比、规模、效益;后来开始重视产品的个性化,从小家电开始就对工业设计重视,提高美的产品的附加值;在关键部件上,美的下手很早,空调、冰箱的压缩机等关键部件的生产、技术购买、上游掌控上做得很好;再到后来,在当前家居互联互通的环境下,单一的产品渐渐不太具备竞争力,因此近几年美的开始大刀阔斧推进智能家居。美的收购德国的库卡广为人知,在4.0智能制造、智造转型上迈出了领先的步伐。所以美的能非常明显体现出传统制造业向“智造”的转型。

在转型升级过程中,我们发现这几年有些不被关注的行业发生了许多变化,比如深圳女装业的崛起,在创造附加值、建立中国女装品牌上的实践值得我们研究。青岛有个很有名的品牌叫红领,它的规模化定制模式得到很多人的高度赞赏,这就是“智慧制造”。还有一个案例是中国的家具,过去靠出口、外销进来,又贵又不实用,但这几年红木家具的崛起也体现了中国的智造、智慧制造的力量。


《执行官》:作为CEO,你认为最重要的三件事是什么?

杜建君:我作为CEO就抓三点,第一就是客户,远离客户公司就死;第二点是人才,各种优秀人才都需要;第三就是创新,创新是企业从上到下必须渗透的东西。

从一个CEO的素养来说,一、战略方向、战略意念非常重要。二、所有的企业要么平台化,要么被平台化,要提高对平台统筹兼顾的能力。三、任何企业都要考虑人才和合作的问题,公司内部如何聘请人才,构建合作共赢的文化。


段传敏:您什么时候最孤独?您会想做什么?

杜建君:我创业17年,这一路都是孤独的,孤独一直伴随着整个创业过程。但这是不是孤独?我也没想过,我觉得自己一直保持了年轻的状态,虽然工作量大,但一直保持很积极的精神风貌。我觉得人要有独立思考的环境。在我独处的时候,我会读书、听歌剧等。


段传敏:作为社群成员,您有什么资源和期待与大家分享?

杜建君:非常感谢孤独者社群,当下我在这个圈子里就是做咨询顾问。80年代我做人的医生,现在做企业的医生,如果在座的朋友需要任何方面的咨询,深远都会发挥自己的优势,还有优惠的价格为全体成员提供服务。


孤友陈兴荣:作为新的创业者,项目是消费升级的类目,当品牌没有足够的知名度和推力时,如何布局和选择渠道?

杜建君:有几点建议可以交流:一、原来我给酷派手机做咨询,当时酷派的智能手机还很弱小,要狂砸广告抢终端是件痛苦的事。我就觉得“上帝给你关上一扇门,就一定会给你开一扇窗”,我们就建议做一个专门的B2B战略业务,和联通公司合作,保证了酷派的生存发展。

二、国内现在有大量“双创”活动,深圳现在有全球最多的智能硬件创客公司,有一定技术、资本、产品,但没有渠道怎么办?这几年我们公司做了有益尝试,创建了一个叫“bestKit”(棒客)的公司,我们称为“好产品的婚介所”,通过百科社区、百货终端等,建立起各方关系,为百货引流,为新生品牌创造高端界面和入口。目前棒客完成第一轮融资,认可度很高,它的出现就是为新生的没有市场渠道的事物,创造一个对接新渠道的可能。

(鸣谢慕思寝具独家冠名《CEO》说鸣谢礼品合作伙伴美容&健康电器专家品牌SKG)


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